REXROTH,BOSCH REXROTH,REXROTH資料
上海乾拓北部灣地區(qū)*REXROTH作用商,作用銷售液壓電子元件,液壓泵,液壓閥,液壓馬達(dá)等*德國美國液壓元件設(shè)備
博世力士樂是一家總部設(shè)于德國的性公司。它的產(chǎn)品與遍及*七十多個國家，并在液壓市埸一直處于地位。博世力士樂的業(yè)務(wù)涵蓋液壓、氣動、工業(yè)自動化等方面，在傳動、控制與運動域享有盛名。2004年博世力士樂的銷售額達(dá)到41億歐元，共有26，000名員工。 　　博世力士樂在特點機構(gòu)包括有博世力士樂（特點）有限公司、博世力士樂（常州）有限公司、上海博世力士樂液壓及自動化有限公司、以及博世力士樂（北京）液壓有限公司, 分布于北京、大連、 上海、常州、成都、廣州和香港, 從事銷售、工程、設(shè)計、、裝配及物流管理等業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，特點區(qū)的業(yè)務(wù)已經(jīng)在占有極其重要的比重。
作為變速箱和液壓系統(tǒng)的制造商,傳動和控制專家力士樂為風(fēng)機制造商提供系統(tǒng)解決方案.
博世力士樂是的傳動與控制技術(shù)專家。憑借在傳動、控制以及行走機械域內(nèi)的豐富經(jīng)驗，博世力士樂為80多個國家， 50多萬家客戶提供量身的解決方案，是世界工業(yè)及價格自動化、行走機械應(yīng)用與可再生能源應(yīng)用市場上的*。
以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個特點人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解特點的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團(tuán)隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至每一臺減速機；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復(fù)雜，成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。